中人网：请marine介绍一下自己的学习经历和职业经历，以及目前企业的经营和人力资源现状和自己目前的岗位状况。

　　marine ：好。大家已经知道了，我在上世纪90年代初劳动经济专业本科毕业， 当是还没有人力资源这个专业，劳动经济的对口职业就是各大部位机关企业的人事处、人事科。毕业后一直从事这方面的工作。经历要说也比较简单。这几年中先后在国家的部委机关、北京某垄断行业、合资性质制造业、国资系统的管理公司、国企房地产，目前在一港资地产集团工作，负责集团人力资源整体工作。现在这家企业我也刚刚接手，目前是在熟悉情况阶段。所以比较忙，请原谅。确切的讲，从2001年开始负责人力资源整体的工作。规模都在1000人以上， 性质截然不同，但老板的管理方式有类似之处 .国企性质的房地产，主要从事地产的一级开发，经济适用房，后期也操作过上商业地产项目，但主要是开发政府项目，盘活旧有资产。下属公司涵盖物业管理、拆迁、 供热公司，还有一些合作公司，此期间按照北京市某区的政府办公会精神，区内众多房地产公司需要整合，操作了两次三家公司的人员重组，历时3年。人员调整幅度很大。很多管理人员都被调岗。们没有借助咨询管理公司的力量，进行了细致工作。没有一起劳动仲裁的发生。目前新的公司架构已基本搭建，良型运转。人力资源部的人员也经历了合并重组过程，由原来的8人调整到4人。新接手企业，目前还在了解状态。人力资源管理水平感觉较薄弱。

　　中人网：请您简要介绍下目前企业的人力资源现状和目前企业的人力资源管理组织现状。

　　marine ：目前企业的刚刚建起集团总部的概念。战略定位为高端房地产和休闲高尔夫。人力资源以房地产开发、工程、投融资、酒店管理、商业管理和物业为主，高管队伍引进了一些高端人才，员工素质一般。向外辐射在南方有房地产项目和高尔夫球会。老板管理风格偏集权，他的相关职能管理，如人力资源、财务都是一统到底的。目前集团人力资源招聘量很大，培训是结合企业以内训为主，还未设考核主管。

　　中人网：从您的描述中可以看出，您的职业经历，主要是和地产行业有关，并很长时间处于hr的上游阶段。那么想了解一下，您认为地产企业中的人力资源的管理，有别于其它行业的显著特点是什么？抛开行业特点不谈，我是指在管理过程中的区别。请举例说明。另外，您认为国资和外资地产企业，在人力资源管理上的优劣各自体现在什么方面？您是否通常性的认为国资地产企业更有基于人员管理上的难点？

　　marine ：地产企业中的人力资源的管理，有别于其它行业，我想应该是他的绩效考核。受行业影响所致，地产行业的产出和回报时间比较长，受政策市场影响比较大，不好确定和量化绩效考核指标，并在确定后变数也比较大，所以这项工作不好推进。我们的年度经营计划一年之内修订过6次，计划完成率年第统计在58% ，我认为不好说国资和外资的比较，要看他们的发展阶段，还有老板管理风格。本外资更注重高层团队的管理建设和他们的需求，对员工的关注比较漠然。但在国企，党团工会比较健全，对于基层员工的关注和考虑会多一些，中高层和员工的距离小一些。在薪酬福利方面页体现此种差别。

　　中人网：说到考核，您认为主要困难是集中在指标设定上，造成这种局面的原因是消息面的不确定，从而难以量化。那想咨询一下，您目前的企业对于这个，采取了那些具体措施来进行应对？您的企业的考核体系，您认为是否能够适应这样的频繁变化？就您认为，还有那些是需要进一步改进的？

　　marine ：考核还是要做的，我们的考核也是经历了反反复复的修正，从考核组织部门到过程中的沟通形式等，现在成立了考核委员会，由公司高层主持，也能到一定作用。需要大家认同的是，要做考核工作但不完全依赖考核的结果。考核确实能起到促进工作目标达成的目的。目前的外资企业，还没有进行实际意义的绩效考核。我是准备在条件成熟的时候推出。

　　中人网：对于考核的问题，鉴于很多朋友都比较关心，在这里多深入一下。几个技术层面的探讨：1）通常认为，经济增加值能够比较精确的衡量企业创造效益的数量，是企业业绩的重要衡量指标。但是，如果运用不当，会造成企业人工成本支出的严重走高。对于这个，您是如何看待的？

　　2）您在指标权重的分配上，一般性的原则如何掌握？

　　3）有人认为平衡记分卡是是一个战略管理工具，而且是非结构化的系统工具。对此您怎么看？

　　4）您是否认为对于考核指标的过于量化，是一种对考核的偏见？请简要说明一下理由。

　　marine ：经济增加值能够比较精确的衡量企业创造效益的数量，是企业业绩的重要衡量指标。的却，这是国资委在考核企业领导人时的重要指标之一。那是基于聘任他在一定的年度之内，比如三年，而且有些考核指标需要在次年才能得出。总经理当年的考核兑现都是在来年的67月份。所以对于部门的绩效指标确定，还有增加很多其他要素，企业效益值的考核是对老总的考核指标。部门只是分解，很多部门还分解不到。在本身企业的人员流动率很大，合同都是一年期的，用经济增加值考核部门或员工是不现实的。指标权重的分配上也要看公司年度的重点工作在哪里，不能一概而论，在某一时期，我们设定管理指标和经营指标的比例3 7.平衡记分卡是一个战略管理工具，而且是非结构化的系统工具。我赞同这种说法。平衡记分卡可以在目前的中过推行，他是一种先进的考核工具，但需要具备的条件和很不充足，我周围的企业尝试过，都基本一失败和不了了之告终。中国的人力资源管理还在一种启蒙阶段，高层有了人力资源重要的意识，但还没有太多的行动，或把他神圣化，一种万能钥匙，人力资源管理和其他管理呈体系化，在其他管理不到位的情况下，人力资源管理不能可能走到世界先进管理水平。可我们不可以不去实践，去推动，就如同我们坚信共产主义，但是我们更知道需要几代人力资源人的努力。考核指标的当然能量化的，尽可以去做，满足能够考核即可。

　　中人网：在您的描述中，您多次提到了老板的管理风格和管理方式，似乎这个对企业管理，特别是人力资源管理的影响很大。那这样的情况，是否意味着企业在制度建设上的缺失？又或者说是企业文化不健全的一种表现？在您看来，老板的管理风格或管理方式，怎样做才能体现出一种适合于企业发展或现状“度”？您作为企业高管之一，是否尝试着去改变他的一些您认为不合适的“风格”和“方式”？

　　marine：您真是一针见血。我认为在公司还在发展上升阶段，一些规矩制度以及企业文化尚未固化的情况下，老板的管理风格和管理方式对企业管理和经营影响很大尤其是新兴企业。这个时期还没有官僚作风产生基础。老板的管理风格或管理方式，要看企业的创效能力、员工和市场满意度等多种因素。我认为存在即合理，不合理的最终也会被市场淘汰，不断为工商管理办提供案例。我一直定位人力资源工作者为企业的助手、部门的伙伴、员工的娘家人。遇到不合适的“风格”和“方式”，我可能先要去适应他，之后通过专业和敬业赢得信任，在最后是尝试改变他。

　　中人网：在前述问题中，我们注意到您的国企经历，您特意提到了“没有一起劳动仲裁的发生”，然后您大致描述了一下国资企业和外资企业的异同。对于这个，很多人通常的理解都是基于国有体制的僵化。但是实际上，我的理解，目前的国有企业依旧承担着相当的社会职能，同时表现出了足够的遵循国家的相关制度的“温顺”（至少在劳动关系的处理上），这样的话，不可避免的会出现一些“僵化”。那么对于这二者之间，从您的职业经历来看，您个人更愿意在外企承担更多、更严峻的挑战。那么回头看，想请您就这个，对更多的处于hr中下游的同仁，提出一些建设性的意见或建议，即在职业规划上的一些“忠告”。

　　marine：实际上我接触了一些非国企的朋友和自己的经历发现，国企承担着很多政府和社会职能，可能和以前企业是政府办事员有关，政企不分嘛。所以在处理同一件事时，非国企就会想的少一点。大家是否知道，国企的维护稳定工作，是领导班子年末考核中的重要指标，一票否决的（如发生到市立里的集体访）。国企不是僵化，而是他的婆婆比较多，各方神圣全都要拜到了，其实现在企业就是政府的儿子，养大了你，想要什么你就的给。在外企要准确把握老板脉搏，实时推出自己看法和思路。

　　我更愿意在管理上而非关系处理上下功夫。外企环境相对简单些。有助于集中精力，发挥业务专长。

　　我在中层管理做过很多年，谈不上忠告，我也在不断跌跟头中慢慢领悟。做人力资源首先先做好人，做事公正，讲求原则，灵活处事，主动接触企业的主要业务，深入接触员工，，专业的向上级提出建议……

　　中人网：作为一个具有千人规模的港资地产企业，在处理很多纷繁复杂的劳动关系上，一定是头绪众多。抛开技术面的处理不谈，识人用人也是您工作中的一个重要组成部分。现代企业的用人标准，通常意义上来说需要的是双赢的人才（win－win雇佣双方都相对满意），港资企业一般注重员工的诚信品质，就这个方面，我们想探询一下您的个人观点，比如除了诚信，对于员工的创造力、工作效率、信息获得能力、商业意识等等这些，您如何来进行排序？您可以以人力资源部的不同岗位职级为例，选择性的进行说明。

　　marine：培训主管：创造力、信息获得能力招聘主管：工作效率、信息获得能力绩效考核主管：信息获得能力、创造力、工作效率。

　　中人网：您目前的企业是否承担比较重的培训工作？在企业培训中，寻找正确的工作思路似乎正在困惑越来越多的hr工作人员。培训需求的确认、培训资源的整合、培训效果的评估，很容易就陷入两难境地。在此，想对您企业在培训方面中的这些问题做一下探询：您是否也会陷入类似的“两难境地”？特别是当您发觉培训效果不如人意的时候。

　　marine：这是很多企业面临的问题。也是人力资源部和培训主管面临的挑战，所以要求创造力，，与员工和上级沟通的能力，以及识别培训机构的能力。我想培训必须和老板达成一致标准。企业惯于把培训当成提高绩效的唯一工具，在培训费上，又是不见效果不撒鹰。在未和老板达成又必须做培训时，只能是公司的内训，老板不会花一分钱。所以要开展培训调查，让员工需求的声音传达到，在争取到一定费用之后，培养内部讲师，还是自己做，礼品或奖金奖励授课者，刺激培训，让老板看到变化，引导老板参加关键培训，随着老板对培训实质的认识提高，培训费用增加，培训开展……

　　中人网：作为集团企业，它所遵循的核心价值，应该是贯穿于整个企业各个层面，也会是所有员工所共同遵守的行为准则。您作为企业hr的最高负责人，我们想了解的是：人力资源部门在这里，都肩负了怎样的职能职责？也就是说，具体的工作内容有哪些？

　　marine：1、本企业集团还刚刚成立，核心价值需要我们和其他部门共同提炼、固化和修正。2、人力资源部首先要不断开多渠道找到企业各层面需要的关键人才；之后通过不断培养训练锻造一直相对稳定、富有创造力和凝聚力的的员工队伍；建立富有激励和约束考核薪酬体系，掌控子公司层面高管人员管理水平和绩效状况。让员工在职业生涯的这一阶段有收获有提升。

文章来源:中国人力资源开发网

上一篇： 国务院督查进程近半 各地房价调控目标暂未调整
下一篇： 广东深圳第一高楼全球征集梦想